 | | | | | | | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Giải mã thành công của Toyota | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Toyota là một trong những công ty được nói tới nhiều nhất trên thế giới từ trước tới nay. Hiện hãng này đang đứng đầu về doanh số bán xe tại Việt Nam và trên thế giới họ đã vượt qua hãng Ford trong năm ngoái và nay chỉ sau có GM của Hoa Kỳ. Về mặt lợi nhuận và giá trị trên thị trường chứng khoán Toyota bỏ xa tất cả các đối thủ của họ. Đây cũng là lý do tuần này Tạp chí Harvard Business Review quay trở lại vấn đề tại sao rất nhiều công ty muốn giải mã gien của Toyota để copy nhưng đều không thành công. Tạp chí này đã đưa bốn nguyên tắc để đảm bảo rằng những công ty muốn học tập Toyota nếu không thành công bằng họ, ít nhất cũng sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí và cải thiện chất lượng sản phẩm. Bài viết mang tựa đề ‘Học lãnh đạo ở Toyota’ không phải là bài đầu tiên tác giả Steven Spear viết cho tạp chí Harvard Business Review. Ông là phó giáo sư của trường Đại học Kinh doanh Harvard ở Boston và cách đây đúng 5 năm đã viết một bài mang tựa đề ‘Giải mã ADN của Hệ thống Sản xuất Toyota’. Tác giả cho rằng nhiều công ty đã sai lầm khi chỉ chú ý tới các công cụ và chiến thuật của Toyota mà quên đi những nguyên tắc căn bản vốn là mấu chốt của Hệ thống Sản xuất Toyota. Giáo sư Spear giải thích rằng thành công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng các công cụ và quy trình sản xuất.
Trên thực tế gốc rễ của thành công chính là ở chỗ họ biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen và diễn ra cùng một lúc. Tại công ty này mọi người đều biết họ cần phải làm công việc của họ ra sao trước khi thực sự bắt tay vào việc. Khi công việc đang diễn ra, các nhân viên vừa là một phần của dây chuyền sản xuất, vừa có thể coi là một nhân viên của phòng thí nghiệm. Họ quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc hiện nay như thế nào, tại sao máy móc bị hỏng, tại con người hay do máy móc hoạt động qúa tải. Bốn nguyên tắc không thể thiếu Trong bài viết trên Harvard Business Review, ông Spear cũng nhắc tới một lãnh đạo cao cấp người Mỹ của Toyota phải trải qua 12 tuần thực nghiệm tại chính cơ sở sản xuất như thế nào. Toyota coi việc quan sát qúa trình sản xuất sản phẩm và phát hiện ra các cải thiện có thể có hoặc những lỗi phát sinh quan trọng hơn là giải quyết các sai lầm khi chúng đã xảy ra. Một ví dụ điển hình là vị lãnh đạo mới người Mỹ đã phải ngồi quan sát một dây chuyền làm việc để tìm hiểu xem tại sao máy móc hay bị hỏng. Những thay đổi đưa ra có thể chỉ đơn giản là đổi vị trí của một nút bật để công nhân trong dây chuyền sản xuất khó có thể vô tình chạm phải làm cho máy chạy trong điều kiện không an toàn, hay thay đổi vị trí các giá để linh kiện nhằm giảm thời gian đi lại và mang vác nặng cho công nhân.
Đây cũng chính là bài học thứ nhất mà giáo sư Spear tổng kết lại cho những ai muốn áp dụng Hệ thống Sản xuất Toyota. Theo tác giả, quan sát trực tiếp công việc của người công nhân là rất quan trọng để tránh trường hợp có thể coi như là một thám tử phải giải quyết một tội phạm khi nó đã xảy ra. Theo nguyên tắc của Toyota, thám tử này phải quan sát xem tội phạm đó diễn ra như thế nào để có thể có ngay giải pháp khắc phục mà không tốn thời gian. Bài học thứ hai ông Spear đưa ra là các thay đổi mà lãnh đạo muốn đưa ra phải luôn được coi là thử nghiệm. Nguyên tắc này sẽ giúp cho những người có liên quan hiểu được cả ảnh hưởng của vấn đề và ảnh hưởng của giải pháp đưa ra cho vấn đề đó và liệu có còn có giải pháp nào tốt hơn giải pháp hiện có hay không. Nguyên tắc thứ ba là người công nhân và quản lý phải tiến hành các thử nghiệm càng nhiều càng tốt. Toyota muốn tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi dần trước khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn để đảm bảo các sai lầm nếu có xảy ra sẽ không qúa mức có thể chấp nhận được. Nguyên tắc cuối cùng là những người quản lý chỉ đóng vai trò như các huấn luyện viên và để cho nhân viên tiến hành các công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết. Nhưng ông Spear cũng khẳng định rằng người ta phải thực sự trải nghiệm Hệ thống Sản xuất Toyota mới có thể thực sự hiểu biết về hệ thống này. Theo ông, không ai có thể đồng hóa hoặc tái tạo được hệ thống này nhưng nếu các công ty áp dụng theo bốn nguyên tắc này thì chắc chắn họ sẽ có sự khởi đầu tốt trong qúa trình sao chép ADN của Hệ thống Sản xuất Toyota. |
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Gửi trang này cho bè bạn
Bản để in ra
