Sếp giỏi chưa chắc đã làm tốt khi chỉ đạo từ xa thời Covid
Nguồn hình ảnh, Getty Images
- Tác giả, Arianne Cohen
- Vai trò, BBC Worklife
Mười lăm năm trước, Steven Charlier, Chủ tịch Đại học Georgia Southern, Hoa Kỳ, đã linh cảm rằng sự lôi cuốn và kỹ năng lãnh đạo của con người không thể nào thực hiện trên không gian ảo.
"Trước khi theo con đường học thuật, tôi làm việc cho IBM trong nhiều năm trong những nhóm làm việc qua mạng," ông cho biết. "Tôi có người sếp là một người tuyệt vời, một quản lý tài ba, nhưng tôi muốn phát điên với ông trong vấn đề giao tiếp. Ông ấy phản ứng chậm chạp hết sức và không trả lời email."
Hạt giống của sự bực bội trong công việc đã đơm hoa kết trái, với dữ liệu mới cho thấy sự tự tin, thông minh và hướng ngoại vốn lâu nay là bệ phóng đưa những nhân viên tham vọng lên vị trí lãnh đạo là không đủ trong môi trường làm việc trực tuyến, bởi vì đơn giản là chúng không chuyển thành khả năng lãnh đạo ảo.
Thay vào đó, những nhân viên biết cách tổ chức tốt công việc, đáng tin cậy và có hiệu suất sẽ cầm cương trong các nhóm làm việc ảo. Cuối cùng, những người làm được việc sẽ lãnh đạo - ít nhất là từ xa.
Nghiên cứu cho thấy rằng, thay vì những người có tiếng nói năng động nhất trong bộ phận, về mặt không chính thức các nhóm làm việc ảo ủng hộ người lãnh đạo thực sự làm hoàn thành dự án.
"Họ là những cá nhân giúp đỡ các thành viên khác trong bộ phận thực hiện nhiệm vụ và giữ cho bộ phận theo đúng tiến độ và tập trung vào mục tiêu," tác giả chính Radostina Purvanova, phó giáo sư về quản lý và lãnh đạo tại Đại học Drake ở bang Iowa, Mỹ, nói.
Sự thăng tiến của những con ong chăm chỉ lên các vị trí lãnh đạo từ xa có thể đem đến sự chính danh - và thậm chí là sự nhẹ nhõm - cho đội ngũ các nhân viên chăm chỉ mà trong nhiều thế hệ đã chứng kiến những đồng nghiệp có sức hút vươn lên đứng đầu.
Nguồn hình ảnh, Getty Images
Người làm được việc được đền đáp
Nghiên cứu này, được đăng trên Tạp chí Kinh doanh và Tâm lý, đã theo dõi 220 nhóm làm việc tại Mỹ để xem ai trong nhóm nổi lên làm lãnh đạo trong các nhóm làm việc trực tiếp, làm việc qua mạng và hỗn hợp.
Các nhà nghiên cứu đã tiến hành một loạt các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm với 86 nhóm, mỗi nhóm có bốn thành viên, đồng thời theo dõi liên lạc và trải nghiệm của 134 nhóm học tập đang thực hiện dự án kéo dài một học kỳ trong một lớp đại học (sinh viên thường được dùng để thay thế cho nhân viên trong các nghiên cứu về lãnh đạo).
Nghiên cứu được thực hiện trước đại dịch, tập trung vào các nhà lãnh đạo nổi lên, những người được coi là lãnh đạo và được người khác sẵn sàng chấp nhận ảnh hưởng.
Đúng như dự đoán, các nhóm làm việc mặt đối mặt đã chọn những nhà lãnh đạo có cùng đặc điểm tự tin, có sức hút, có vẻ thông minh và hướng ngoại mà chúng ta thường thấy ở các lãnh đạo ở các công ty. "Những người tự thể hiện mình là có tổ chức, đáng tin cậy và có thể dựa vào được chúng tôi xem là những lãnh đạo hiệu quả," Purvanova nói.
Nhưng những người được chọn là lãnh đạo từ xa là những người làm được việc vốn có khả năng lên kế hoạch, kết nối các đồng đội để trợ giúp và cung cấp nguồn lực, theo dõi các nhiệm vụ sắp tới và quan trọng nhất là hoàn thành công việc. Những nhà lãnh đạo dạng này tập trung vào mục tiêu, làm việc hiệu quả, đáng tin cậy và hữu ích.
Nói cách khác, trong không gian làm việc ảo, ưu tiên chuyển từ nói sang làm. Phát hiện này là kịp thời, vì hầu hết các nhóm làm việc trực tiếp của chúng ta hiện đang hoạt động một phần hoặc hoàn toàn qua mạng trong hoàn cảnh đại dịch.
"Trong các tương tác mặt đối mặt, hầu hết chúng ta rất dễ bị lung lay bởi sức hút của cá nhân," Purvanova cho biết. "Trong không gian ảo, chúng ta ít bị dao động bởi tính cách của ai đó và có thể đánh giá chính xác hơn liệu họ có thực sự có tác phong lãnh đạo quan trọng hay không. Nhiều khả năng mọi người được nhìn nhận dựa trên những gì họ thực sự làm, chứ không phải dựa trên họ là người thế nào."
Charlier từ Đại học Georgia Southern không ngạc nhiên khi phát hiện ra khoảng cách lớn trong hành vi giữa lãnh đạo ngoài đời và lãnh đạo qua mạng. "Trong bất kỳ vai trò lãnh đạo nào thì cũng cần phải thiết lập được sự tin tưởng đó. Đó là tin tưởng rằng người đó sẽ làm được việc và tin tưởng rằng họ nói sự thật, thẳng thắn và trung thực. Nhưng thực hiện điều đó trên mạng như thế nào hơi khác một chút - đó là những kỹ năng hoàn toàn khác."
Đặt nền móng quan trọng
Nghiên cứu sự nổi lên của lãnh đạo là việc phức tạp: các nhóm hiếm khi làm việc ảo hoặc trực diện hoàn toàn, thay vào đó hoạt động trên một thang bậc hỗn hợp (ví dụ các nhóm làm việc ở cơ quan nhưng nói chuyện qua ứng dụng Slack). Trong khi đó, hành vi và đặc điểm tính cách của lãnh đạo có tác động khác nhau trên thang bậc đó và cần được theo dõi và đo lường - kể cả được báo cáo và tự báo cáo, tất cả đều theo thời gian thực.
Nguồn hình ảnh, Getty Images
Đây là nghiên cứu quy mô đầu tiên theo dõi tất cả các chủ đề đó.
Nataly Lorinkova, phó giáo sư về quản lý tại Trường Kinh doanh McDonough thuộc Đại học Georgetown, nói rằng nghiên cứu này mở ra cánh cửa để khám phá sâu hơn về quan hệ với đồng nghiệp và cách quản lý cảm xúc của các lãnh đạo ảo.
"Đối với tôi, đây là một nửa câu chuyện," bà nói và chỉ ra rằng mặc dù dữ liệu nghiên cứu đề cập đến mối quan hệ giữa các cá nhân, nhưng nó đo lường nhiều hơn các hành động theo nhiệm vụ, vốn chỉ là một phần nhỏ của khả năng lãnh đạo.
"Bước hợp lý kế tiếp là nghiên cứu cách thành viên trong nhóm xử lý các mối quan hệ và hành xử đối với nhau và ai sẽ nổi lên trở thành lãnh đạo. Chúng tôi thực sự không biết điều đó."
Chẳng hạn, một nghiên cứu tiếp nối có thể tìm hiểu xem liệu kiểu lãnh đạo làm được việc có duy trì kỹ năng giao tiếp giữa người với người theo thời gian hay không.
Trong khi đó, những kiểu người hòa đồng, vốn tự nhiên đảm nhận vai trò lãnh đạo trực diện cũng không nên bi quan.
Chuyển đổi thành nhà lãnh đạo từ xa thành công là điều khả thi, nhưng có thể cần trải qua những rắc rối trong quá trình điều chỉnh và 'có thể gây nản lòng đối cho những người đã quen với việc trở thành lãnh đạo các nhóm dự án và đột nhiên nhận thấy rằng mọi người không chú ý đến họ nhiều như thế', Barbara Larson, giáo sư về quản lý tại Trường Kinh doanh D'Amore-McKim thuộc Đại học Northeastern, người đi đầu về nghiên cứu các nhóm làm việc qua mạng, cho biết.
Bà nhận thấy tác động của nghiên cứu rất có ý nghĩa, bao gồm nhu cầu đào tạo rộng rãi tại nơi làm việc về các nguyên lý xã hội trong không gian ảo.
"Thật lý thú, nếu bạn nghĩ về nó," Larson nói. "Đột nhiên nó không chỉ còn là ai nói nhiều nhất, mà là ai đang thực sự hoàn thành công việc."
Bài tiếng Anh đã đăng trên BBC WorkLife.
